Waarom familiebedrijven sneller failliet gaan

Onderzoek van ING en MKB Nederland

Deze week presenteerden het Economisch Bureau van ING en MKB-Nederland een onderzoek naar de kwaliteit van het familiebedrijf. De belangrijkste slotsom: in financieel opzicht staan familiebedrijven er beter voor dan gewone ondernemingen maar bij een kwart van de familiebedrijven schort er nogal wat aan de business. Ze hebben teveel mensen in dienst, communiceren pover en hebben geen raad van advies of raad van commissarissen aangesteld. Hoe kan dat? Wat zijn de specifieke kwalen en kwetsbaarheden van een familiebedrijf?

Wat is een familiebedrijf precies?

Alvorens hier dieper op in te gaan, moeten we eerst een andere vraag beantwoorden: wat is nu een familiebedrijf? Gek genoeg lopen de meningen van statistici hierover ver uiteen. Sommigen becijferen dat ruim tachtig procent van alle bedrijven in ons land als familiebedrijf kunnen worden beschouwd, anderen houden het op minder dan vijftien procent. Het verschil zit ‘m in de eenmanszaken. De royale rekenaars vegen alle eenmanszaken gemakshalve onder de categorie familiebedrijven omdat geen ander dan de zelfstandige ondernemer, die wellicht een handje wordt geholpen door de partner, een wijze achteroom of een slim ict-neefje, het bedrijf in eigendom heeft. De tweede groep calculeert realistischer. Zij hanteren deze definitie: ‘Het familiebedrijf is een bedrijf dat al tenminste een jaar of vijftig bestaat, waarin meerdere familieleden werkzaam zijn en waarin de opvolging automatisch geregeld wordt door kinderen’.

Beschikt een familiebedrijf over meer veerkracht?

We zijn geneigd te denken dat een familiebedrijf sterker is dan een onderneming waarin het niet uitmaakt of je broer er ook werkt. Het portret in de receptie van de pater familias die het bedrijf in achttienhonderdzoveel oprichtte suggereert traditie en betrouwbaarheid, de bloedverwantschap tussen bestuursleden zou er toe leiden dat men net wat meer voor elkaar over heeft. Zou het? Een paar jaar geleden heb ik een onderzoek gedaan waaruit blijkt dat dit beeld toch enige nuance behoeft. Zo komt het geregeld voor dat familiebedrijven verlamd worden door kwesties rond de opvolging. Soms omdat er binnen de familiekring geen geschikte kandidaat kan worden gevonden, vaker nog omdat broers en zussen elkaar in de haren vliegen: stuk voor stuk achten ze zich meer dan capabel om in de voetsporen van ome Kees te treden. Ik stuitte op veel gevallen waarin het succes van de onderneming af begon te nemen nadat de opvolger het roer overnam, bijvoorbeeld omdat de strijd werd beslecht door een compromisneef te benoemen die louter een schooldiploma kon overleggen.

Angst voor de toorn van de ouwe heer

En laat de compromisneef het niet in zijn hoofd halen al te ambitieus de bezem door het bedrijf te halen. Assortiment aanpassen? Verliesgevende producten eruit gooien? Nee, wie denkt neef wel dat hij is? Dat zijn de artikelen waarmee de oude meneer Kees het bedrijf groot heeft gemaakt. Omdat niemand de toorn van de immer vitale ouwe heer over zich wil afroepen, wordt lang getreuzeld met opschonen van het productengamma. Ja, op tal van terreinen kan een nuchtere zakelijke afweging worden belemmerd door familiale gevoeligheden. Waarom krijgt de tweede zoon wel een stageplek op het hoofdkantoor en wordt de derde zoon naar een buitenpost in Slowakije gestuurd? Verdient oom Floris een bonus omdat hij zijn targets heeft overtroffen? Drie jaar geleden kreeg tante Josephine niets extra’s toen zij een vergelijkbare prestatie leverde. En ga zo maar door.

Familiebedrijven maken impliciete afspraken

De enige probate remedie tegen dit soort kwesties is een stevige structuur, transparantie in regels en glasheldere communicatie. Juist dit laatste element wordt binnen familiebedrijven lang niet altijd serieus genomen. ‘Veel afspraken binnen families zijn impliciet,’ merkte Ruud van Dusschoten, ING-directeur Private Banking, op. ‘Dat kan leiden tot teleurstellingen.’ Van Dusschoten drukte zich nog diplomatiek uit. Want op teleurstellingen volgt een kettingreactie van mokken, stille wraak en  conflicten. Strakke afspraken over overlegvormen zijn binnen het familiebedrijf vaak ver te zoeken. Waarom op maandag vergaderen wanneer het onderwerp op zondag bij de thee al is besproken? Tja, dat Dirk er niet bij was, kan toch geen probleem zijn?  Toch wel. Ik denk zelfs dat het familiebedrijf extra gevoelig is voor een faillissement.

Grootste kracht is grootste zwakte

Toegegeven, ik kan mijn oordeel niet spijkerhard maken. Het bewijs ontbreekt omdat  de cijfers over failliete familiebedrijven versus failliete niet-familiebedrijven vertroebeld zijn. Maar, mede op grond van mijn eigen onderzoek, stel ik dat de structuur van het familiebedrijf snel moet worden herzien. Het moet voor elk (familie-)bedrijf een verademing zijn als er toegewerkt wordt naar een onderneming waarin:

•         De topman- of vrouw wordt benoemd op basis van kwaliteit en ervaring.
•         De topman- of vrouw niet per definitie gezocht wordt in de familiekring.
•         Het bestuur van het bedrijf zich niet bekommert om de (financiële) zorg van gepensioneerd familieleden.
•         Het bestuur wordt verlost van oude sentimenten over producten.
•         Het beloningsbeleid van de topman- of vrouw wordt bewaakt door niet-familieleden.
•         De communicatie professioneel verloopt (ja, mét agenda en notulen).

Alleen wanneer familiebedrijven zich weten te ontdoen van allerlei ongewenste invloeden, het juk van tradities en de inspraak (lees: bevelen) van pensionado’s, zal ik mijn mening dat zij ‘faillissementsgevoeliger’ zijn dan niet-familiebedrijven bijstellen. Bijkomend voordeel: invoering van deze herziene structuur werkt voor hen allemaal een stuk eenvoudiger. De gekoesterde bloedverwantschap kan een grote kracht maar ook de grootste zwakte zijn.

Robert Jan Blom