Boekenclub ECI leek helemaal gereed om te kunnen profiteren van de revolutie die internet ontketende. En toch gingen de online ontwikkelingen vrijwel geheel voorbij aan het bedrijf dat nu op een faillissement afstevent. Wat ging er mis?
Niets is gemakkelijker dan vanuit een leunstoel terugkijken op de manier waarop een faillissement voorkomen had kunnen worden. Met het aantal maanden dat sinds het bankroet verstrijkt, neemt het aantal mogelijkheden om eraan te ontkomen haast evenredig toe. Waarom heb ik toen niet even met de bank gebeld? Waarom heb ik pas zo laat ingegrepen in de kosten? In veel gevallen worden de achteraf opties ingegeven door wishful thinking en was de gang naar de rechter onafwendbaar. Maar soms, zoals bij boekenclub ECI dat op 2 januari surseance aanvroeg, staat vast dat het management nog jarenlang achtervolgd zal worden door de vraag hoe het failliet voorkomen had kunnen worden.
De slag om de e-consument
Immers, in de late jaren negentig, bij de opkomst van de internet, waren er weinig bedrijven zo optimaal ingericht om de slag om de e-consument te winnen als de boekenclub uit Vianen. De ECI beschikte over naamsbekendheid, een database met ruim een miljoen (verplicht!) loyale klanten en winkels. Postorderhandel in boeken was de voornaamste business, een activiteit die zich bij uitstek leende voor e-tailing: Amazon en later Bol zijn er niet voor niets groot mee geworden. Maar, terwijl zij als boekenclub ook nog het recht had boeken ónder de vaste winkelprijs te verkopen, is het bedrijf erin geslaagd de slag volledig te missen. Pas in 2010 – u leest het goed - transformeerde de ECI van een boekwinkel uitsluitend toegankelijk voor leden, in een op onlineverkoop gerichte retailer waar iedereen boeken, films, muziek, speelgoed en games kon bestellen. Op dat moment had Bol.com, dat in 1999 van start ging en tot 2002 in de rode cijfers zat, zich al lang en breed gevestigd als heer en meester van de online verkoop van boeken en meer.
Vasthouden aan het bestaande verdienmodel
Te lang vasthouden aan het bestaande verdienmodel prijkt zonder twijfel in de top-5 van meest hardnekkige ondernemersfouten. Maar dit is niet het enige dat opeenvolgende ECI-managers zich kunnen verwijten. In 2002 hadden ze voor een appel en ei een aandeel kunnen verwerven in Bol.com. Nadat het Duitse mediaconcern Bertelsmann zich terugtrok, trok Bol-directeur Daniël Ropers de deuren langs op zoek naar nieuwe geldschieters maar ‘anderen zagen ons niet staan,’ zei hij later in een interview. Uiteindelijk nam een joint venture van drie Duitse aandeelhouders de onderneming over, een zeldzaam lucratieve investering. In 2012 werd Bol.com voor naar schatting 350 miljoen euro verkocht aan Albert Heijn.
Andere internetpioniers
Het verhaal van Ropers doet denken aan de lotgevallen van twee andere internetpioniers. Ook Larry Page en Sergey Brin vingen bot toen zij in 1998 de deuren plat liepen van de grote zoekmachinebedrijven. Alta Vista, HotBot en Yahoo zagen niets in de zoekmethode die zij hadden bedacht. Backrub, noemden de jongens het, een inventieve techniek die, zo vertelden ze enthousiast, zoekresultaten relevant maakte door alle links tussen webpagina’s in kaart te brengen en er tegelijkertijd het belang van te analyseren. ‘Sorry, not interested.’ En dus begonnen de Stanford-studenten zelf maar een bedrijf, Google. Natuurlijk, Bol.com is Google niet en de ECI heeft weinig met online zoeken te maken maar, als er binnenkort een gesjeesde student voor uw bureau staat te orakelen, geef hem dan op zijn minst een paar koppen koffie.